A SELEÇÃO – AS PRETENSÕES DA TEORIA:

O esquema teórico da seleção de pessoal é extremamente simples.

Perfis dos cargos

Primeiro levam-se em consideração os cargos (quando são ocupados por pessoal pertencente ao quadro, muitas vezes passam a ser chamados de “funções”). É bem fácil enumerar as exigências de cada cargo, que devem ser atendidas pelos candidatos. Estas exigências se expressam em termos de aptidões e de capacidades: algumas vezes é preciso ser dinâmico, ter iniciativa, senso de relações humanas, intuição. Outras vezes, o exigido será uma “personalidade de destaque”, e a autoridade. Para as posições menos importantes a consciência profissional, a minúcia, a habilidade manual e o espírito de equipe já são suficientes. Todos estes termos são do vocabulário corrente. Porém se alguém quer ser mais preciso, mais moderno e científico, chamará um psicólogo profissional. Seu vocabulário é mais rico: ele não dirá inteligência, mas “fator g”, não falará em “senso de contatos humanos”, mas de extroversão, nem de precisão, mas de coordenação óculo-motora. Além disso, ele introduzirá um sistema de medidas (o que é certamente o símbolo da ciência), de tal maneira que a inteligência ou o ajustamento exigido poderão ser estimados em escalas de 3, 5, ou 9 graus… Ele poderá assim, estabelecer um perfil das exigências do cargo. Esse termo, uma simples analogia gráfica, encontrou grande aceitação.

Perfis dos indivíduos
Por outro lado, são considerados os indivíduos propriamente ditos candidatos voluntários ou não aos cargos, Não é difícil enumerar para cada candidato quais são as aptidões e capacidades importantes, indispensáveis para conseguirem o cargo. O vocabulário utilizado será naturalmente o mesmo, a fim de que se estabeleça um perfil do indivíduo que corresponde exatamente ao perfil do cargo. Comparando-se os dois perfis encontra-se sempre, facilmente, o melhor candidato.

Para fazer a escolha dos candidatos segundo as aptidões exigidas, o empregador pode se basear na sua experiência e intuição. Mas quando decide obter todas as garantias da ciência, chama um especialista, na melhor das hipóteses, um psicólogo. O psicólogo, com a ajuda das técnicas apropriadas, que são os testes mentais e de personalidade (manchas de tinta, grafologia, questionários…), e com olho clínico, que ele deve utilizar durante a entrevista, traçará um retrato do candidato, no qual o caráter um tanto traumatizante dos critérios métricos afirmativos poderá ser amenizado pelas nuances probabilística: “MD… se situa entre os 20% inferiores de uma população de funcionários médios e técnicos superiores, no que concerne à fluência verbal… Mas é possível que, graças à sua perseverança, ele possa atingir um nível considerável dentro da função comercial à qual aspira”.

Validação
Para os psicólogos sérios, honestos e científicos, o esquema da seleção não termina com a comparação dos dois perfis e a escolha dos candidatos. É preciso ainda verificar se a escolha foi boa. Esta operação é chamada de validação. O processo de validação mais simples consiste em comparar o prognóstico (feito com a ajuda de diversas provas) em que foi baseada a escolha do candidato, com a eficiência demonstrada no cargo. A eficiência é avaliada através de critérios que levam em conta tanto os elementos objetivos (rendimento), como os julgamentos de superiores. Diversos métodos estatísticos permitem esta comparação, que se elabora a partir de uma amostra cuidadosamente retirada da população. Assim, os instrumentos utilizados para a seleção vão sendo progressivamente melhorados. Os testes que apresentam uma validade muito pequena são abandonados ou modificados, e os outros são multiplicados. Finalmente, através de um sensato conjunto de ponderações, obtém-se o instrumento de seleção mais adequado para cada cargo ou categoria de cargos.

Um grande progresso dos métodos de validação foi conseguido graças aos trabalhos de diversos pesquisadores. Ultrapassando a simples correlação teste – critério, estes pesquisadores introduziram hábeis estratégias de sofisticação, colocando em jogo grupos e subgrupos de preditores, de sujeitos e de comportamentos de trabalho. Essas estratégias são elegantes aplicações da pesquisa operacional, da noção econômica de utilidade, e das teorias da decisão.

Eficiência
O esquema teórico da seleção não apresenta, portanto, qualquer problema fundamental, e admite uma evolução talvez lenta, mas contínua. É bem verdade que ainda há um longo caminho a percorrer. Os diferentes aspectos da personalidade são mais difíceis de analisar do que as aptidões mentais e psicomotoras (medidas pelos testes do mesmo nome). No entanto, graças ao progresso das técnicas ditas projetivas e ao aperfeiçoamento da grafologia e da psicomorfologia, o psicólogo pode formular prognósticos cada vez mais válidos para posições cada vez mais complexas. A eficácia das técnicas de seleção de candidatos para tarefas de execução manual só foi conseguida após vários anos – e finalmente agora ela começa a ser reconhecida para as funções superiores da direção geral.

AS DECEPCÕES DA REALIDADE
Mas infelizmente tudo o que acabamos de dizer não passa de um sonho. Na realidade, os psicólogos que fazem a seleção de empregados sempre foram, e continuam, incapazes de demonstrar sua eficiência. As técnicas de seleção estão moribundas e a incredulidade hoje começa a se generalizar. Por várias razões isto vem acontecendo.

A inexistência de validações…

A primeira, e a mais profunda causa deste descrédito, é decorrente de uma constatação: só podemos encontrar na literatura especializada de todas as línguas e de todos os países, um número ridiculamente pequeno de estudos de validação. E isto não é fruto de algum misterioso pudor dos técnicos frente à publicidade que pode ser alcançada em suas publicações. É muito fácil de confirmar que os processos de seleção nunca são validados. Se você duvida, telefone para qualquer psicólogo especializado em seleção que você conheça, e pergunte pelos resultados de sua última validação. Na melhor das hipóteses, a resposta que você terá será que os patrões (ou clientes) do psicólogo estão muito contentes com seus serviços, mas mesmo este consolo começa a se tornar cada vez mais raro.

Este abandono de rigor metodológico abrange a todas as categorias profissionais e todos os tipos de provas: desde os velhos testes psicotécnicos dos nossos pais, até aos sutis exames clínicos modernos. Isto sem falar, bem entendido, na grafologia e na psicomorfologia, que não passam de dogmas de fé e que até hoje ainda não foram objeto de nenhum estudo.

Quanto aos métodos de validação empregados nos estudos publicados, o melhor que se pode encontrar, refere-se ao procedimento clássico do estabelecimento do coeficiente de correlação entre o preditor e o critério. As bonitas estratégias de sofisticação nunca passaram de considerações acadêmicas. Provavelmente ninguém, nem mesmo os norte americanos, conseguiu utilizar esses métodos numa operação que trabalhasse com candidatos reais a serem colocados em cargos reais. É por isto que os manuais são obrigados (pelo desejo de serem pedagogicamente mais claros, dizem eles) a apresentar exemplos fictícios, inventados para dar elegância à demonstração.

No entanto, alguns raros estudos de validação foram publicados, o que pode dar um pouco de esperança.
Mas é preciso levar em conta que, na maioria desses casos, a seleção é feita para a admissão a uma escola, ou a um estágio de formação de tipo escolar. O critério que serve para estabelecer a validação é constituído não pela eficiência profissional comprovada depois do curso (aliás, é impossível, neste caso, separar-se os resultados da seleção e o resultado do ensino), mas pelos exames ao fim dos estudos. Este caso é todo particular, pois os testes se fundamentam em mecanismos intelectuais de tipo escolar e são correlacionados com os exames, que também mobilizam mecanismos de tipo escolar. Este procedimento apresenta evidentemente um interesse (na medida em que a validade seja elevada, o que está longe de acontecer com freqüência!). Mas não pode ser generalizado para solucionar o problema tradicional da seleção profissional, quer de operários, quer de empregados ou membros do quadro.

É preciso dizer, ainda, que entre o pequeno número de validações feitas com base na eficiência profissional, somente um número ínfimo mostra uma ligação realmente aceitável entre o prognóstico e o critério. Os coeficientes de correlação atingem rara e penosamente a 0,50 (ou seja, um quarto da variância comum). É apenas tolerável, na prática, utilizar-se um preditor tão fraco. E, na realidade, a situação se apresenta muito mais grave, pois na grande maioria das vezes a correlação varia entre 0,30 e até mesmo 0,20…
O estudo de J.F. Vivier apresentado pela Sra. Pacaud no “Traité de Psychologie Appliqué” é um modelo deste gênero de estudo. Mas infelizmente é o único que existe. O estudo é baseado numa extraordinária análise de trabalho dirigida pela própria Sra. Pacaud, há vários anos, junto aos “fiscais de carregamento” das estradas de ferro. Estudos tão amplos e tão rigorosos não existem mais hoje em dia. Seu trabalho cobriu um período de quase vinte anos.

A armadilha das percentagens

Mas isto ainda não é nada. O leitor corajoso poderá consultar (por exemplo na obra de Tiffin e Mccormick, citada na bibliografia ) as tabelas de Taylor-Russel. Elas fazem a comparação dos coeficientes de validade das provas de seleção com outras variáveis: dificuldade do trabalho (que é medida pelo número de empregados que estavam trabalhando satisfatoriamente antes da introdução do processo de seleção), e a taxa de seleção (que é a relação entre o número de candidatos e o número de selecionados). Pode-se constatar o que é evidente, mas que jamais é levado em consideração: quando o trabalho não é excessivamente difícil (a percentagem de trabalhadores eficientes tem sido até então de 90%), e se aplica uma taxa de seleção normal da sociedade industrial moderna (três candidatos para cada cargo), um coeficiente de correlação já muito bom de 0,30 fará aumentar de 5 pontos apenas, a proporção dos empregados eficientes (que passarão assim de 90% a 95%). Toda esta artimanha vale pouco a pena.

Essas mesmas tabelas mostram bem, o perigo que apresenta a utilização sem precaução das pseudo-estatísticas das porcentagens. Ouve-se seguidamente os selecionadores diplomados declararem com orgulho que 90% dos empregados mostraram ser plenamente eficientes. Se a situação já se apresentava igual antes que fossem introduzidos métodos de seleção o que é freqüentemente o caso, mas jamais é verificado, podendo-se concluir que todo o processo de seleção é absolutamente nulo.

Concluindo, a seleção psicológica (ou psicotécnica) que há mais de 25 anos foi implantada na Europa, continua ainda incapaz de justificar sua existência. Como se vê, não causa nenhum espanto constatar que seus métodos não evoluíram absolutamente em nada durante esse mesmo período (são sempre os mesmos testes, os mesmos conceitos, os mesmos manuais), que não existe nenhuma atividade científica em torno do assunto (nem congressos, nem publicações especializadas), e que a moral dos psicólogos de seleção é lamentavelmente baixa.
Como explicar esta situação? Por que o esquema tão racional da seleção, na prática, não corresponde a sucessos comprováveis? Por que apesar destas falhas constantes tais métodos gozam ainda de prestígio senão entre os psicólogos, pelo menos entre seus utilizadores?

Para explicar as causas do fracasso técnico do sistema de seleção proponho os argumentos agrupados no capítulo Fraquezas Internas. Quanto à persistência social em continuar utilizando os processos de seleção, darei explicações mais discutíveis e mais engraçadas no capítulo Escleroses Sociais.

FRAQUEZAS INTERNAS

Fazer um prognóstico do bom sucesso de uma atividade profissional é uma tarefa difícil, pois para isto é preciso relacionar dois campos: o campo do comportamento efetivo do homem e o das características da tarefa que executa, sendo que este último é muito menos estudado.
Contra as aptidões

A psicologia (e especialmente a psicologia diferencial) descreve, numa linguagem própria, certas características estáveis do indivíduo, que na maioria das vezes são chamadas aptidões (inteligência, dinamismo etc.). Mas justamente esse vocabulário, específico às aptidões, não é o mais adequado para descrever as tarefas, uma vez que elas não são indivíduos. A psicologia diferencial fecha-se sobre si mesma. Ela permite fazer uma comparação entre Pedro e Paulo, em função de alguns testes padronizados. Para simplificar a linguagem, a psicologia diferencial reagrupa sob o nome de “aptidões” os desempenhos que apresentam alguma estabilidade. Mas isto não quer dizer que se possa conferir às aptidões uma “existência” além da puramente verbal e convencional, dentro de um sistema fechado. A psicologia diferencial, apesar das aparências, não é capaz de comparar diretamente Pedro ao comportamento específico exigido para executar a função de chefe da contabilidade da sociedade de Rolamentos Reunidos.

É por isto que desde o início os psicólogos fazem trapaças. Eles fazem como se a descrição dos cargos pudesse ser feita espontaneamente, sem problemas, com o emprego dos mesmos termos (aptidões, capacidade, traços da personalidade) que eles utilizam para descrever os indivíduos. Todo este engano foi induzido e facilitado pelo senso comum – o mesmo, aliás, que faz com que vocês tenham neste momento tanta dificuldade em compreender o que quero dizer.

Na realidade, a grande maioria não vê nenhum inconveniente em que se estabeleçam tais critérios: aqui precisa de imaginação, lá de atenção, mais adiante habilidade manual. O grande pecado dos psicólogos encarregados da seleção de pessoal foi seguirem o senso comum. Eles deveriam ter desconfiado que não fosse normal ostentar tantas sutilezas técnicas, tais como a análise fatorial, para constituírem tipologias depuradas e, ao mesmo tempo, se deixar levar, em matéria de análise de trabalho, pelas intuições mais incontroláveis, por aproximações das mais superficiais, e por erros metodológicos dos mais vulgares. Eles não compreenderam que a análise do trabalho era tão importante quanto a análise dos homens, e que a mesma era muito mais complexa, sob certos aspectos, principalmente devido à impossibilidade prática de constituir uma tipologia realista das inumeráveis situações de trabalho. Na realidade, os psicotecnólogos acreditaram, simplesmente, ser possível minimizar a análise do trabalho. Ainda hoje, eles compreendem raramente o que se quer dizer por análise de trabalho e se confundem quando lhes dizemos que o “perfil” que eles estabeleceram para um cargo, baseados apenas numa vaga discussão com a direção, não tem nenhum fundamento válido. Eu conheci um psicotecnólogo que jamais fazia uma análise das funções de trabalho. Ele adivinhava as características dos cargos no silêncio do seu gabinete.

As trapaças

Infelizmente, não são somente os psicotécnicos que erram. Os principais autores, principalmente americanos, fazem silêncio completo sobre a análise do trabalho. Vejamos agora, por exemplo, um “perfil – padrão” de análise de cargos proposto por Gagné o Fleishmann em um manual clássico (Psychology and human performance, 1959):
-conhecimento verbais
-habilidade numérica
-destreza com os dedos
-destreza manual
-coordenação de vários membros
-acuidade visual
-rapidez perceptiva
-orientação espacial
-retenção (memória)
-fluência conceitual
-raciocínio geral
-discriminação tátil
-discriminação auditiva
Por esta lista, percebe-se a argúcia ingênua destes de resto notáveis psicólogos: como que, por acaso, cada elemento da lista corresponde a um fator já isolado pela psicologia diferencial ou a um instrumento tradicional dos laboratórios de psicofisiologia. Assim, a ligação entre os cargos e os testes e exames para a admissão ao emprego é absolutamente fácil de ser estabelecida. Mesmo assim, apesar das aparências, é impossível de se “medir” a “destreza manual”, por exemplo, necessária a uma operária candidata a um cargo de rebobinadora. O trabalho dessa mulher é todo um complexo específico de percepções, raciocínios, gestos, etc., que somente uma análise detalhada permitiria descobrir e descrever. Como pode se perceber, a não ser em caso de milagre, aquelas poucas gesticulações isoladas que caracterizam o tal teste chamado de “destreza manual”, nada têm a ver com esse trabalho. Traído pelo vocabulário (pode-se muito bem falar nos dois casos, pelo menos superficialmente, de “destreza manual”, embora esta generalização seja abusiva), enganado pela psicologia diferencial, que o faz acreditar que uma tarefa pode ser descrita pela justaposição de fatores, tal como uma bateria de testes, ninguém pode se espantar que o psicólogo não encontre mais, no fim do caminho, qualquer ligação entre seu prognóstico e o desempenho da operária, e que ele acabe por fim renunciando a encontrar a relação.
Quando se trata de funções de pessoal pertencente ao quadro permanente, a dificuldade é mais evidente ainda. A tal ponto que, sem nenhum constrangimento, a maioria dos selecionadores se contenta em basear nas declarações do futuro empregador, sem se preocuparem em fazer um quadro conceitual definido ou qualquer outro tipo de controle. Além disso, os psicólogos estabelecem uma correspondência entre estas descrições inconstantes, e as categorias do “senso clínico” e das “técnicas projetivas”, que são absolutamente nebulosas, e evaporam como uma miragem quando se procura examiná-las um pouco mais de perto.
Fatores e ciclones
Queremos deixar bem claro que a psicologia diferencial, ciência rigorosa e austera, não tem nenhuma responsabilidade desses “passes de mágica” metodológicos. Ela está perfeitamente certa quando analisa os desempenhos comparando-os com os testes padronizados, e quando, através de cálculos apropriados, consegue extrair certos “fatores”. A psicologia diferencial está ainda correta quando lhe dá vontade de batizar estes fatores com termos retirados da psicologia do povo: fator numérico, fluência verbal, emocionalidade. Isto tem tanto sentido como batizar de Clara ou Cláudia os grandes ciclones e os psicólogos, em seus laboratórios, estão perfeitamente conscientes disso. Infelizmente a tentação é forte demais para os simples psicotecnólogos, que acabam por tomar o nome pela própria realidade – confundem rótulo com conteúdo – e finalmente, dando mais um passo terrível, acabam por acreditar que o fator espacial é um entidade que pode ser encontrada nas exigências dos cargos, com apenas algumas pequenas adaptações e modificações. Mas ainda acontecem coisas piores, às vezes: o simples título de um único teste, quando é retirado do vocabulário corrente, é suficiente para causar um grande engano. Quantos psicotecnólogos já não utilizaram os testes ditos “mecânicos”, para selecionar indistintamente todos os operários de um setor de mecânica, só por terem o mesmo nome?
Alguns esquemas explicativos
Para ilustrar esse problema metodológico fundamental da seleção, podemos traçar este desenho.
Este desenho simboliza simplisticamente a situação de trabalho: um homem em relação à máquina (que pode ser qualquer coisa: máquina de costura, de registros, instruções, clientes etc.). O homem recebe informações da máquina (S significa os sinais) e envia outras informações (R é para as respostas). O trabalho fica assim bem descrito pelo conjunto das “informações” transmitidas de um pólo ao outro, num diálogo que pode ser muito complexo, e que se desenvolve no tempo. A análise do trabalho é uma crônica.
Pode-se atuar sobre este “sistema homem – máquina” de três maneiras:
(a) Modificando diretamente o trabalho (o que quer dizer a troca de informações entre o homem e a máquina); este é o terreno da ergonomia, e sob certos aspectos, do treinamento profissional.
(b) Indiretamente, modificando a máquina (o que entra no terreno da engenharia).
(c) Ou ainda , modificando o homem; entramos então no terreno do treinamento profissional se o homem é transformado, e no da seleção, se o homem é substituído. A solução que traz maiores dificuldades para se controlar os seus resultados é esta última.
Os critérios de eficiência para qualquer operação que tente modificar a relação homem – máquina são as saídas do sistema: O objeto da análise do trabalho é o diálogo e não um ou outro dos interlocutores isoladamente. O engenheiro que cria a máquina não está fazendo uma análise do trabalho, mas simplesmente da engenharia (ou da organização).
Isto é bastante evidente. Mas o que não é assim tão evidente, e é o que nos interessa, é que o “psicólogo diferencial” ou “psicólogo clínico” também não fazem coisa melhor.
A psicologia do indivíduo não pode chegar a nada além das descrições, em última instância, tautológicas que são as tipologias: Somente as relações existentes entre o operador e o seu meio ambiente, na situação de trabalho, são significativas desta situação. E somente elas permitem a modificação desta situação. Ora, essas relações não podem expressar em termos de psicologia das aptidões (quer dizer , em termos psicológicos no sentido habitual do termo). Vejamos esta analogia: saber que o marido é “brutal” e a mulher “egoísta” não ajuda em nada ao conselheiro conjugal, que só poderá fazer alguma coisa pelos dois, depois de conhecer a história do casal.
O mesmo esquema permite explicar a singularidade e os limites da análise do trabalho chamada de “tempos e movimentos”, que tem no cronômetro o utensílio e em Bedaux o símbolo.
Reportando-nos ao esquema das comunicações do trabalho, o cronometrista só se interessa pelas respostas do operador, isoladas de todo o contexto e especialmente dos estímulos que lhes dão origem. Ele só se interessa pelas respostas gesticuladas (em oposição às respostas simbólicas). Isto explica porque os tempos e movimentos estão limitados, na sua aplicação, às tarefas (que felizmente estão se tornando cada vez mais raras) que consistem apenas em repetir alguns gestos sempre idênticos, dentro de um ciclo operacional muito curto.
Conclusão severa
A conclusão aparece com muita clareza (ao menos para o autor): se é impossível descrever o trabalho com os mesmos termos psicológicos que são utilizados para descrever os candidatos, nenhuma psicologia individual pode servir para estabelecer um prognóstico sobre a eficiência no trabalho. Por conseqüência, a seleção psicológica tradicional não passa de uma hipocrisia.
Esta teoria radical tem, ao menos, duas vantagens. De um lado ela corresponde aos fatos observados (onde a validação é praticamente ausente). Por outro lado, esta teoria agradará toda uma categoria de pessoas, entre as quais conto com muitos amigos, que começam a achar que a persistência doentia destas práticas medievais é uma ofensa à razão e, talvez até mesmo, à moral.
O Asseio
Como exige uma boa pedagogia, vamos ilustrar a parte precedente com esta pequena anedota.
Há alguns anos, eu e outros colegas fazíamos uma análise dos cargos de uma grande usina química. A primeira fase consistia simplesmente em entrevistar os contramestres que iam falando espontaneamente, descrevendo em termos de psicologia corrente, as exigências do cargo: aqui é preciso atenção, lá é preciso habilidade manual e muita consciência profissional. Chegando-se a um outro cargo (um grande tanque com um painel e comandos) disseram: “Ah! Aqui o essencial, antes de tudo, é que o operário seja asseado. Se o operário trabalha como um porco não dá certo mesmo…”. Eis aí um ótimo critério, bem objetivo e original ainda por cima: posição suja = operário medíocre; posição limpa = operário eficiente. Se quiséssemos selecionar os candidatos para esta posição, não haveria outra alternativa senão classificá-los, psicometricamente ou psicoclinicamente, segundo sua aptidão à limpeza.
Mas veja bem: uma análise do trabalho em termos de informática nos fez descobrir, sem dificuldade, que a característica essencial do cargo era a de que o operário compreendesse e controlasse o mecanismo das reações exotérmicas que se desenrolavam no tanque. O ignorante deixava esquentar de mais, a reação disparava, o tanque transbordava e uma espuma escura e malcheirosa tomava conta do ambiente. O operário, neste caso, era um porco…
Escolha você mesmo a conclusão:
(a) Não era o “asseio” que deveria ser adotado como critério, mas uma outra aptidão que poderia ser chamada de “inteligência para as reações exotérmicas “. Para a seleção seria necessário fazer-se um teste neste sentido ou, então, recrutar operários com o diploma CAP (Certificado de Aptidão Profissional) de químico – auxiliar.
(b) O problema não se situa ao nível de recrutamento, mas ao de treinamento e organização. Se ninguém explica ao operário, na linguagem apropriada, que a partir de uma certa temperatura a mistura esquenta sozinha, ele continuará a fazer “sujeira”. Se tivéssemos substituído “asseio” por “inteligência” na lista das aptidões exigidas a anedota teria sido mais banal, mas o erro seria o mesmo.
(c) Não deve ser tão difícil adaptar-se um dispositivo de maneira qu,e a partir de uma certa temperatura, o operário seja advertido pela própria máquina para diminuir o calor. Ou ainda melhor, uma máquina já dotada de um dispositivo que regule a temperatura automaticamente.
(d) Tudo isto não tem nenhum interesse, pois, de qualquer jeito, o trabalho do operário é terrivelmente enfadonho.
Se você escolheu (a), é que você não conseguiu entender nada. Releia o capítulo e faça uma outra escolha.
Se você escolheu (b), você dará um bom treinador de pessoal. Passe ao capítulo seguinte.
Se você escolheu (c), você dará um bom ergonomista. Passe ao capítulo III.
Se você escolheu (d), você é um perigoso subversivo ou mesmo um sociólogo. Você está, no entanto, autorizado a continuar a leitura até o fim.
ESCLEROSE SOCIAL
Se, na realidade, o psicólogo da seleção não valida seus instrumentos, é em grande parte porque este trabalho longo e cansativo consegue apenas, na maioria dos casos, chegar a humilhante constatação de sua impotência.
Irracionalidade dos diretores
No entanto, esta não é a única razão. Somos obrigados a constatar que ninguém, nem entre os empregadores, nem entre seus clientes, e nem mesmo entre suas vítimas, exige do psicólogo a menor prova das previsões que ele faz. Todo mundo se dirige ao psicólogo como se ele fosse muito mais uma espécie de padre do que um engenheiro; e não existe o hábito de se submeter os padres aos rigores de um plano experimental.
Curiosamente, mesmo o pessoal de nível superior, geralmente com uma formação científica, abandona todo o racionalismo e todo o empirismo quando entra no domínio das ciências humanas. Eles se deixam levar e enganar por intuições ou crenças que se assemelham mais à fé de um carvoeiro do que a de um São Tomás de Aquino. O lamentável é que eles se submetem assim, sem controle nem consciência, às ideologias obscurantistas que nas suas vidas profissionais correntes repudiam.
E por que nenhum pesquisador pode consagrar uma tese para esclarecer esta estranha contradição? Isso já faz parte de um problema mais vasto que engloba política e religião. Assim sendo, as poucas explicações propostas abaixo são feitas apenas a título de hipótese de trabalho.
A ideologia dominante, em matéria de seleção de pessoal, pode ser resumida em duas proposições: (1) “os homens são o que são”, (2) “the right man in the right place”, ou seja, “O homem certo para o lugar certo”.
Os homens são o que são
Essencialismo, determinismo e fixismo formam as bases da “filosofia das aptidões”: cada um recebe no momento de sua concepção certo número de “dons” (o termo é muito significativo), que podem ser explorados, em uma certa medida, mas que não podem ser adquiridos posteriormente, se a pessoa já não os possui desde o nascimento. No extremo dessa posição (e que acontece seguidamente) está o racismo. Está também a valorização da hereditariedade, e o consequentemente o medo do casamento desigual.
Logo é possível, segundo esta filosofia, conhecer perfeitamente ao outro, pois todo o homem possui um número limitado de aptidões permanentes. Cada um é, em maior ou menor grau, inteligente, imaginativo, colérico, mentiroso, artista, criminoso, religioso, etc. Assim é suficiente, graças a certa intuição, ou se a gente é moderno, graças às técnicas da psicologia, descobrir o que está escondido atrás das aparências que a vida em sociedade impõe. O papel do psicólogo é exatamente comparável ao do radiologista, que graças a um aparelho pode ver, através da pele, se os ossos estão quebrados ou se o estômago está perfurado. O psicólogo, graças às suas técnicas, deve ser capaz de ver nas profundezas do psiquismo se o indivíduo possui ou não o dinamismo, a inteligência, a honestidade ou a aptidão numérica de que se está precisando.
É dentro desta mesma perspectiva que se pode explicar o medo que têm certos candidatos, ao quadro permanente, de terem sua personalidade violada por ocasião dos testes de seleção. Mas eles que fiquem tranqüilos: ninguém pode violar uma personalidade que não existe. A personalidade não é uma coisa secreta e suculenta, escondida bem no fundo entre o pâncreas e o sexo, ou dissimulada nas profundezas do cérebro. Considerar os exames psicológicos como uma colocação a nu não tem o menor sentido. O que é a pele, e onde estão as roupas? Se os funcionários querem recusar os exames psicológicos, que o façam utilizando a argumentação correta: o exame psicológico não é científico, e é ineficaz.
Essa atitude essencialista explica porque os pobres psicólogos selecionadores têm muito menos sucesso que seus temíveis concorrentes – os grafologistas, morfopsicólogos, astrólogos e outros “caracterólogos”. Estes, na realidade, gozam da enorme vantagem de fazerem afirmações sem comprovação (procurar provas seria o reconhecimento da incerteza) e de recorrerem a conceitos simplistas, ao contrário dos psicólogos, sempre embaraçados com as nuances e as falhas das afirmações probabilísticas. Para aqueles, identificar os sinais, objetivos e concretos que correspondem exatamente às características essenciais e imutáveis da personalidade, já é suficiente. Se você corta o T de certa maneira, você é autoritário, como sempre terá sido e como será em qualquer circunstância – a autoridade sendo uma qualidade tão conhecida, que é inútil acrescentar mais alguma coisa. Se você tem o queixo alongado é porque é desonesto, a despeito de todos os seus esforços. Se você nasceu sob o signo de Áries você é obstinado e perseverante. O ápice da filosofia essencialista e determinista é: tudo pode ser previsto com antecedência, é inútil tentar mudar alguma coisa.
Se você pensa que colocar no mesmo saco grafologia, morfopsicologia e astrologia é fazer um amálgama abusivo, raciocine um pouco: nenhuma destas três disciplinas foi alguma vez objeto de qualquer estudo experimental cujos resultados tenham sido positivos: Todas as três utilizam os termos “psicológicos” da linguagem corrente, sem os definir nunca.
Exercício: se a afirmação de que a grafologia não tem um caráter científico lhe causa espanto, procure em você mesmo o porquê.
O homem certo no lugar exato
Como os homens são aquilo que são, o método de seleção e de colocação de pessoal é de uma extrema simplicidade: the right man in the right place. Esta é uma regra de ouro para toda a empresa que quiser se desenvolver sem obstáculos (pois vocês sabem bem, caros senhores, que os homens são, finalmente, o fator essencial…).Todo mundo sabe que uma harmonia pré-estabelecida reina no mundo e especialmente no mundo das empresas – e basta que esta harmonia seja respeitada para que tudo vá bem. Assim, por toda a eternidade, para cada homem (este ser natural) está reservada uma posição igualmente “natural” na sociedade. (Variante: as vocações que obedecem ao chamado de Deus). E esta é a maravilha: aí existe uma correspondência exata de ponta a ponta. Evidentemente há as exceções dos desempregados o que é, sem dúvida, prova do pecado dos homens (do desempregado neste caso). Assim, se você precisa preencher uma vaga de assistente da direção comercial de uma sociedade de importação e exportação de frutos tropicais, existirá sempre, em algum lugar, alguém que corresponda exatamente a este cargo. Se não for o sobrinho do diretor geral, chame um serviço de seleção, eles encontrarão esse alguém (“em conclusão, o Sr. R. tem todas as aptidões que correspondem ao posto a ser preenchido…”). Quem tiver (apenas) aptidão para se empacotador do fim de uma cadeia de produção em série, será detectado por alguns testes simples e colocado exatamente no posto que lhe foi predestinado: empacotador de fim de cadeia. Não se admite qualquer dúvida que possa levar a pensar que o mundo talvez não seja perfeitamente harmonioso, que alguns cargos sejam abomináveis, outros absurdos, e que todo mundo é capaz de fazer muito melhor amanhã do que conseguiu fazer hoje, com um pequeno esforço.
Esta atitude leva a comportamentos absurdos. Eu assisti, uma vez, a uma reunião onde os responsáveis de uma fábrica pretendiam nomear um contramestre entre os operários de cada setor. Só poderiam ser promovidos os operários que tinham mais de dois anos na empresa. Para fazer a escolha, a direção resolveu simplesmente consultar os testes psicotécnicos feitos na ocasião da admissão na empresa – conseqüentemente já com mais de dois anos – para ver se preenchiam as condições de “aptidão para comando”, ou qualquer outra coisa que o valha. Não ocorreu-lhes a idéia de consultarem os funcionários para se informarem sobre o comportamento dos operários com os quais eles conviviam diariamente há vários anos. Todo o resultado dos testes para a admissão de emprego deveria ser destruído automaticamente logo que passasse o primeiro ano.
A filosofia fixista do “cada macaco no seu galho” não concerne, bem entendido, somente aos homens. Exige paralelamente a concepção de que as posições de trabalho sejam estáveis e perfeitamente identificáveis. É a velha idéia, muito cômoda (tão válida antigamente) de que o universo do trabalho pode ser dividido em um número limitado de “ocupações” e “profissões”: torneiro, relojoeiro, eletricista, costureira, assistente de contador, chefe de trabalhos, regente, vendedor, etc. A orientação profissional está ainda em grande parte baseada nesse esquema. Hoje, praticamente não existem mais profissões (o que é uma infelicidade, pois como se sabe, antigamente, não existiam maus profissionais), existem apenas empregos, indefinidamente variáveis no tempo e espaço, o que complica terrivelmente a função do selecionador.
PROPOSIÇÕES
Devem os psicólogos renunciar completamente a participar de qualquer processo de seleção? Muitos tomaram esta decisão e se deram muito bem. Mas isso não elimina o problema que continua existindo para as empresas e para os administradores: como fazer a escolha dos candidatos a um cargo?
A resposta prática, específica para cada caso particular, deverá, sob meu ponto de vista, basear-se nas seguintes considerações:
O recrutamento continua um problema
Se a filosofia das aptidões é estéril só leva a uma pseudo-ciência e a pseudo-soluções, a teoria idealista inversa, é também irrealista. É impossível fazer qualquer coisa que seja sem nenhuma data prefixada e com qualquer pessoa que apareça (deveria ser assim, mas isto não acontece). Bem depressa as enormes potencialidades do recém nascido são reduzidas pelo seu meio. A massa é muito dura para mexer e ninguém deseja, verdadeiramente, ser levado a dar provas de adaptabilidade. É por isto que não é possível colocar todo o esforço exclusivamente sobre o treinamento profissional, sobre a organização dos cargos de trabalho e deixar a contratação de pessoal ser feita ao acaso.
Seleção visando a formação
No entanto, o que é possível é considerar a seleção como uma introdução ao treinamento profissional, quando os homens seriam escolhidos não em função das tarefas que terão que fazer, mas em função da aprendizagem destas tarefas (as diferenças individuais seriam, em contrapartida, levadas em conta). O problema colocado seria então menos difícil de resolver, pois não se trataria mais de descobrir ambiciosamente as aptidões essenciais ao exercício da profissão, mas simplesmente tomar conhecimento das atitudes, dos conhecimentos e das experiências profissionais ou escolares dos candidatos, e de fazer com estes elementos um prognóstico das possibilidades de êxito no curso de treinamento profissional.
Essa maneira de ver as coisas apresenta um aspecto muito saudável: é proibido falar em seleção tanto quanto não se falou em treinamento profissional, e se atuou nesse sentido. A aplicação deste princípio significaria, de imediato, a diminuição das operações de seleção em aproximadamente 95%.
Em resumo, a seleção terá direito de existir, porém secundariamente, ocupando um lugar insignificante, apenas como uma humilde auxiliar do treinamento profissional. É justamente isto que compreendem os orientadores educacionais e profissionais, que na realidade orientam os alunos muito mais para o aprendizado de uma profissão do que para uma profissão.
Esta valorização do treinamento sobre a seleção entra em choque, evidentemente, com a ideologia imobilista que caracteriza a filosofia das aptidões. “Se os diretores soubessem determinar suas necessidades de pessoal, dentro de condições industriais ideais, o treinamento seria perfeitamente inútil. A indústria recrutaria empregados aptos, desde seu ingresso na empresa, a executarem plenamente as funções exigidas pelo emprego, capazes de adaptarem rapidamente e suas aptidões e seus conhecimentos no mesmo ritmo em que ocorressem modificações (…). Infelizmente esta situação idílica não existe. É preciso que aceitemos o fato de que poucos empregados quando entram em nossas fábricas e escritórios estão em condições de satisfazer nossas exigências, sem treinamento prévio”. A seleção e, principalmente, o recurso aos testes, têm qualquer coisa de sedutor que os torna aparentemente uma espécie de remédio universal para os problemas de produção. Treinar “o pessoal” é um trabalho difícil para um chefe: é preciso constantemente considerar os subordinados como seres humanos, tentar ver as coisas sobre o mesmo ângulo deles, refletir muito tempo e atentamente sobre suas motivações; mesmo assim, freqüentemente, a nossa recompensa é uma derrota desencorajadora. Por isto, não surpreendente que exista a tendência de confiar numa técnica que aparece como capaz de substituir as delicadas decisões e ações relativas ao pessoal, deixando-se levar pela infalibilidade impessoal e longínqua de uma bateria de testes que são capazes de mostrar se o indivíduo é bom ou não. Quando aparece um problema de chefia é muito fácil pensar: se eu tivesse pessoal mais capaz, as coisas seriam menos complicadas. “Nem os testes, nem as entrevistas de seleção resolverão, jamais, o problema geral de pessoal. Na realidade, na maioria dos casos ambos são quase absolutamente inúteis.
O diretor de uma fábrica de máquinas de escrever chama um dia um psicólogo industrial e lhe diz: “No fim da linha de montagem, encontra-se o trabalho de regulador; é um setor capital, pois a qualidade da máquina depende dele. O ciclo operatório é muito longo – uma hora e um quarto em média. O aprendizado para este posto dura, aproximadamente, dezoito meses e quase a metade dos candidatos abandona o curso antes do final. Temos, também, falta de mão de obra especializada. Ajude-nos a resolver este problema: escolha uma bateria de testes que permita selecionar os indivíduos aptos a ocuparem este posto”. A atuação do psicólogo consistiu, na realidade, em criar uma oficina escola de formação de operários reguladores, que reduziu os dezoito meses de “aulas” para seis semanas de aprendizagem sistemática, e o abandono do curso foi nulo. A seleção ficou reduzida apenas a alguns controles para verificar se os candidatos poderiam desenvolver a aprendizagem. A idade e o nível escolar foram os dois únicos critérios levados em conta.
Uma outra maneira ainda melhor – mas que muito raramente vi ser utilizada – consiste em reduzir ao mínimo a seleção fazendo, por exemplo, um estágio de treinamento que durante as seis primeiras semanas orienta os candidatos para os diferentes cargos e especialidades da empresa. Neste caso o treinamento é em si o único critério, não propriamente de seleção (5% somente são eliminados), mas muito mais de colocação conveniente.
Abandonar os testes
Enfim é preciso, na maioria dos casos, abandonar os testes e provas de personalidade -todo este arsenal clássico do psicotecnólogo. Dizer que com isto substitui-se a seleção pelo olho clínico não significa nada (pois, logo que feita a análise, o olho clínico se transforma em outra coisa). Os instrumentos estão sendo construídos, muito empiricamente, através da comparação da história dos indivíduos, começando-se por suas histórias escolares, com sua capacidade de se adaptarem à aprendizagem. Ora, modificar o indivíduo, no sentido positivo, é uma particularidade da aprendizagem. Logo a função da seleção antes da aprendizagem é limitada: trata-se principalmente de evitar as grandes contra indicações. O treinamento profissional, se for levado a sério, vencerá as dificuldades iniciais e se adaptará às diferenças individuais.
Dar tanto valor à história do indivíduo não significa reintroduzir o processo banal e burocrático da seleção baseada em títulos. Se os títulos correspondessem a uma real formação que preparasse eficazmente para uma atividade profissional, não se poderia desejar melhor critério de seleção. Todo o problema se situa aí: qual é o valor da formação que vai dar direito a um determinado título? O problema é, então, de treinamento (e particularmente de treinamento contínuo), e não de seleção.
O termo “treinamento” é utilizado aqui, para simplificar. Na realidade, trata-se de todo o processo que leva à integração do indivíduo ao seu meio de trabalho. Esta integração deveria começar já pelo próprio processo de admissão na empresa, a cooptação é um aspecto deste processo. Sobre este assunto, pode-se consultar a interessante obra de M. Jeannet, que mostra com muita ênfase, como é importante para o sucesso ou insucesso de um funcionário o acolhimento dado pelo grupo ao qual se integra.
Os cargos de segurança
Em alguns casos excepcionais um exame por testes pode ser útil. Aliás, o exame evita muito mais as falhas (descobre os contra-indicados) do que revela os mais eficientes. Neste caso, enquadram-se alguns cargos ditos de “segurança”. Várias condições devem ser reunidas, o que acontece muito raramente. A análise do trabalho deve permitir que sejam isoladas algumas fases críticas, que constituem a essência das dificuldades. A taxa de seleção deve ser severa. O cargo deve ser suficientemente estável, e as substituições de pessoal devem ser reduzidas, para que uma validação “longitudinal” possa ser feita, neutralizando os erros de critério. Estas condições estão reunidas no estudo de J. F. Vivier citado pela Sra. Pacaud. Mesmo neste caso, é preciso salientar que a aprendizagem tem um papel preponderante. Pode-se observar que tais condições nunca são reunidas na seleção de funcionários.
Os caçadores de cérebros
No terreno da seleção de pessoal do quadro permanente uma tendência nova começa a aparecer. Observa-se justamente uma valorização do “histórico profissional”, que passa a predominar no critério de escolha. Trata-se dos serviços de “caçadores de cérebros” (executive search). Este método representa um progresso nítido sobre as empresas de seleção. Não é mais o candidato que vai procurar o emprego, mas o empregador (ou seu enviado) que vai procurar na própria residência aquele que mostrou na prática eficiência na sua especialidade. Assim, desaparece o espetáculo angustiante dos humildes candidatos que esperam aflitos na sala de espera do selecionador. No entanto, esta solução só atinge aos cargos superiores, e não pode ser generalizada sem ocasionar dificuldades insolucionáveis. Pois a sua generalização seria a utopia de uma sociedade não somente com empregos para todos, mas de empregos absolutamente satisfatórios, onde um monstruoso “banco de dados” classificaria as possibilidades de cada um, permitindo que o melhor qualificado fosse chamado a qualquer momento. A orientação permanente substituiria, então, a seleção. Voltamos ao mesmo tempo da ilusão burocrática do right man in the right place. Aqui também se procura a economia representada pelo treinamento, que confunde tudo, modificando os dados do problema.

FONTE : employer.com.br